Le projet Boost, pétard mouillé ou accord entre amis ?

Le projet Boost présenté comme une start up d’innovation pour Air France serait-il en train de devenir une coquille vide ? Passé à la moulinette d’un dialogue social délétère, ce projet, comme tant d’autres, se heurte au paradigme du rapport de force dont les partenaires sociaux ne savent pas sortir. La Direction impose, les Syndicats s’opposent et au final, ce sont les salariés qui trinquent.

L’évolution récente du statut juridique du projet sous la menace du risque de délit de marchandage, au-delà du sentiment d’amateurisme et de jusqu’au boutisme qu’il provoque, se décide entre quelques « happy few ». Les nouvelles conditions communiquées à la hâte font craindre des arrangements bien éloignés d’un projet visionnaire en phase avec ce qu’attendent tous les salariés relégués au rang de spectateurs.

Une mise en œuvre contestable

Déjà, dès le départ, en affichant l’exclusion des PNC (Personnel Navigant Commercial) dont l’écart de coût avec nos concurrents serait trop élevé, la dissonance avec le programme Trust Together a fait grincer les dents.  Beaucoup ont pensé tout bas : « la Direction a acheté les pilotes en sacrifiant les PNC »

Ce choix stratégique est d’autant plus étonnant que l’entreprise se recentre sur la relation client et ne cesse d’affirmer que la richesse de la compagnie est dans ses hommes et ses femmes. Or, qui est au contact des clients ?

Alors que la digitalisation des process d’achat, d’enregistrement et d’embarquement éloigne de plus en plus le client de l’humain (souvenez-vous, ce qui fait la force de notre compagnie…) et que c’est bien à bord de l’avion que le contact peut se renouer, on va se priver de nos hôtesses et stewards ? De leur culture aéronautique, de la « French Touch » tant prisée par nos passagers pour embaucher des PNC low cost ? Cette stratégie qui semble guidée uniquement par les coûts ne peut pas être fédératrice.

Cette différence de traitement va également à l’encontre de la culture de sécurité qui est le socle incontournable d’une compagnie aérienne. En effet, le vecteur principal de la sécurité des vols réside dans la synergie de l’équipage. A bord, pilotes et hôtesses ou stewards forment une équipe soudée et solidaire, c’est leur force pour faire face aux menaces multiples rencontrées à chaque vol indegenerique.be. La sécurité est la première exigence de nos clients, diviser pour mieux régner est une stratégie risquée sur le plan de la sécurité comme sur le plan commercial.

 Repartir du bon pied

Pourquoi ne pas repartir d’une page blanche et la laisser écrire par ceux qui mettront en œuvre le changement ? Les salariés sont les mieux placés pour savoir ce qui peut améliorer leur rentabilité. Ils sont prêts à travailler mieux et plus si c’est pour servir une cause qu’ils ont envie de défendre. Il faut faire confiance aux acteurs et arrêter de leur dire comment faire, il faut les écouter et mettre en œuvre leurs propositions.

Prendre l’équation de la rentabilité du côté de la valeur ajoutée et non du côté des coûts. C’est le seul moyen de stopper le dumping social, car nous coûterons toujours trop cher. L’ensemble des salariés d’Air France déclare aimer leur compagnie, peu d’entreprises ont cette chance. Il faut utiliser cette énergie pour repartir de l’avant. Mais comment faire ?

 En mode « start up »

Recentrer le projet Boost sur sa fibre d’innovation peut lui permettre d’exister et de donner envie aux salariés d’y participer. En mode start up, rien à négocier en amont.

Juste définir les modalités d’un laboratoire : un nombre d’avions, une durée, des volontaires, un mode de management participatif. Il n’est pas trop tard.